在企业组织管理的过程中，常常会有许多管理者在抱怨：员工的工作效率低下，工作过程毫无激情，团队士气持续低迷。
出现这些情况的本质原因在于没有激发员工自驱力。管理大师德鲁克也说过，“管理的本质，就是激发人的善意和潜能。”
那么，如何让员工产生自驱力？今天的文章，《5分钟商学院》主理人刘润老师，将用“期望理论”看透个体之心，帮助你建立员工个体的自驱力，完成公司目标。有一次，我参加一家企业的年度战略研讨会。CEO和高管制定完年度目标和计划后，非常兴奋，似乎胜利就在眼前。
这时，CEO顺势提出：我决定，在下周公司年会上，每个部门负责人公布自己的年度目标，让所有人知道彼此的工作，大家面向同一方向作战。他万万没想到，这个提议遭到了几位高管的反对：最好不要吧。如果每个人都知道了彼此的年度目标，就没有回旋余地了。万一完不成，士气会受打击。我们要向最好处计划，往最坏处打算。争论不休。用清晰的KPI激励成功，还是用模糊的OKR保护士气？他们问我：润总，你觉得呢？我想了想，说：你们知道，员工努力工作的元动力是什么吗？是名？是利？是实现个人梦想？是帮助公司完成业绩？还是世界和平？都不是。推倒你眼前所有的现象，我们戴上系统动力学的眼镜，看看本质。其实，员工努力工作的元动力是：结构性张力（Structural Tension）。1960年，美国哈佛大学的心理学家罗森塔尔，在加州一所学校做了一个著名的实验。他请校长对两位老师说：你们是本校最优秀的老师，为了奖励你们，我们特地挑选了一些最优秀的学生给你们教。请好好表现。两位老师非常高兴。一年之后，这两个班学生的成绩，是全校最优秀的。这时，校长告诉了两位老师真相：其实，这些学生都是随机挑选的，他们的智商并不比别人高。两位老师完全没料到校长还有这一手。这原来是一个考验，看看最优秀的老师，是否能把普通学生教成优秀。可是，这两个班级，确实成为全校最优秀的啊？这又是怎么回事呢？你告诉老师：“你很优秀，你手下的学生很有天赋。”老师就产生了一个期望（或者叫：目标、愿景、梦想）：原来我很优秀啊！我的学生潜力都很大啊！但显然，我们现在并不是成绩最好的班级。期望和现实之间，存在差距。这个差距，让两位老师如鱼鲠在喉、如芒刺在背，忍不住努力改进教学。他们的工作，就是往优秀教师带顶级学生的设想不断努力。最终他们的班级，成为全校最优秀的。当然，这个过程中，师生之间的互动反馈，让取得一点点的成绩都能被不断地彼此印证，越滚越大，最终形成一个通畅、强劲的增强回路。而启动这个回路的，正是这种忍不住缩小期望与现实之间差距，否则就“如鱼鲠在喉、如芒刺在背”的力量，就是“结构性张力”，它是增强回路系统里的“元动力”。如果你用找“结构性张力”的视角找“元动力”，世界就不一样了。比如，美丽，是女孩子买漂亮衣服的元动力吗？准确地说，不是。和美丽之间的“差距”，才是。成功，是企业家奋斗的元动力吗？不是。和成功之间的“差距”，才是。任何确定的目标，都不是人的元动力；和目标之间的差距所导致的“结构性张力”，才是。回到最开始的案例。要不要在年会上，公布每个部门的目标？要。因为公布目标，能强化“结构性张力”，激发员工“缩小差距的行为”。甚至这都不够。管理学界最具影响力的科学家之一，维克托·弗鲁姆认为，我们甚至应该帮助员工，把粗放的“缩小差距的行为”，拆分细化为逻辑严谨、环环相扣的3个“只要……就……”，强化员工心中的“结构性张力”：1.只要努力工作，就能提高绩效；
2.只要提高绩效，就能获得奖励；
这就是著名的“期望理论”。弗鲁姆的“期望理论”用系统循环图表示，其实就是一条由4段因果链组成的“调节回路”：一切的激励的本质，都是先设计“差距”，再利用差距带来的人心中的“结构性张力”，完成目标。那么，理解了弗鲁姆的期望理论，又怎样呢？有大用处。你可以不断检查期望理论中这4段因果链的有效性，增强人心中的“结构性张力”，达成目标。1.差距，是否增强个人努力？
差距带来的结构性张力有多大，有没有到员工的极限？你可以用下面这张量表检查，结构性张力的强度。·100%：不惜一切代价，不达目的不罢休，不设任何退路；
·99%：那一丝放弃的念头，在关键时刻会决定是犹豫还是坚持；
·70%~80%：努力工作，等待运气，努力过就对得起自己；
·50%：有了最好，没有也罢，最好不付出就能得到；
·20%~30%：只会空想，光说不做，过几天就忘记；
·0%：那就是不想要，或者害怕得不到。
你要知道，亚马逊、小米等品牌的新品发布会，真的只是为了宣传造势吗？其实还有一个原因就是倒逼生产链的进度，向市场公开签下军令状。或者，设计一个排行榜。销售团队的业绩，开发团队的bug数，客服团队的满意度。只要有排行榜，就有“差距”，就会强化“结构性张力”，增强个人努力。2.个人努力，是否增强个人绩效？
销售人员努力工作，可以提升产品质量吗？行政人员努力工作，可以提升客户满意度吗？客服人员努力工作，可以提升销售业绩吗？其实不能。就算有关，关系不大。努力工作，能做到100万业绩；跳一跳，探一探，能做到200万。有的CEO喜欢把指标设为1000万，心想瞄准月亮，万一打中云彩呢？这就是把员工完成指标的可能性降为零。把不论员工怎么努力，都无法提升的业绩，放在他的个人指标里，也会让员工失去“结构性张力”。3.个人绩效，是否增强公司奖励？
你的公司，是做到什么业绩，就能拿到什么奖励吗？有一个网站、一个Excel表格，或者一个简单的心算公式吗？还只是老板说：大家好好干，我不会亏待大家的？到了年底，每个员工都拿到了他“认为”自己应得的奖励了吗？公平吗？如果这条因果链断裂，或者模糊，员工的“结构化张力”也会断裂、模糊。4.公司奖励，是否能缩小差距？
员工把2/3的收入拿去还房贷，每天紧衣缩食，你和他说人生的追求应该是自我实现？公司奖励和个人目标如果不匹配，就无法带来“结构性张力”，员工一定不会努力工作。怎么办？我在《5分钟商学院·基础》篇讲过马斯洛的5层需求理论。你要记住，员工真正想要的，才是公司应该奖励的。
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